Van vrij naar (be)geleid
Van reactief naar pro-actief, een ander functietoewijzingsproces



Leergang HRM
Module Verandermanagement
J.M. Walsarie Wolff
MAJMARNS F.O. Boots
LTZA 1 J.E. Irausquin


Inhoudsopgave

1. Inleiding 3

1.1 Opdracht
3
1.2 Omgeving
3
1.3 Aanleiding
3
1.3.1 Personeelstekorten
3
1.3.2 Invoering Flexibel Personeelssysteem
3
1.3.3 Negatieve beleving functietoewijzingsproces
4
1.4 Wat gaat er veranderen?
4
1.4.1 Vertrouwen medewerker vergroten /reduceren onzekerheid medewerker
4
1.4.2 Vertrouwen lijnmanagement vergroten, optimaliseren proces/regie en control door P&O
5
1.4.3 P-verantwoordelijkheden lijnmanagement
6
1.5 Hoe?
7
1.5.1 Capaciteit loopbaanbegeleiding
7
1.5.2 Werkwijze binnen P&O KM
7
1.5.3 Communicatie
7

2. Het stellen van de diagnose 9

2.1 De fenomenologische benadering
9

3. Veranderstrategie 9

3.1 Waar speelt dit?
10
3.2 Wat moet er veranderen?
10
3.3 Wie gaan dit voor elkaar brengen?
10
3.4 Wat is de angel of de kiem?
10
3.5 Kan het met meer van hetzelfde?
10
3.6 Wat beweegt mensen hier?
10
3.7 De gewetensvraag: kan het eigenlijk wel?
10
3.8 Wikken en wegen met kleuren
10
3.9 Vaststellen strategie
10

4. Interventieplan 10

1. Inleiding
1.1 Opdracht

In het kader van de module verandermanagement van de HRM Leergang dient een veranderingstraject beschreven te worden binnen de organisatie van één van de groepsleden. Er dient een traject uitgewerkt te worden vanuit de positie van een groep veranderkundigen die verantwoordelijk zijn voor het slagen van het proces. Het veranderingstraject moet in de voorbereidingsfase of start van de implementatiefase zijn. Gekozen is voor het veranderingstraject "aanpassing van het functietoewijzingsproces" binnen het CZSK.

1.2 Omgeving

Het veranderingsproces dat in deze opdracht wordt behandeld speelt zich af binnen de P&O organisatie van het Commando Zeestrijdkrachten. De P&O organisatie heeft als doel om goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers aan de operationele eenheden te leveren. De juiste man op de juiste plaats, zowel in het hier en nu, als ook naar de toekomst toe.
In 2005 is een nieuwe P&O-organisatie ingevoerd. De organisatie is opgezet conform de Blauwdruk P&O Defensie. Dat betekent dat de P&O organisatie is opgezet met een adviesafdeling (om de matching tussen individu en organisatie tot stand te brengen) en een stafafdeling waar de functietoewijzing wordt bewaakt en geformaliseerd.
Sinds de invoering van de nieuwe organisatie is het P&O systeem verder ontwikkeld en zijn er aanpassingen geweest om de werking van het systeem te verbeteren. De inrichting van het bureau loopbaanadvies en het weer in beheer nemen van (een gedeelte van) de onderbouw zijn belangrijke stappen geweest op weg naar een beter functionerende organisatie.

1.3 Aanleiding

Ondanks recente aanpassingen in de P&O systematiek is geconstateerd dat dit nog niet heeft geleid tot de gewenste verbeteringen. Er is nog steeds sprake van vullingsproblematiek en een gebrek aan vertrouwen van de medewerker en het lijnmanagement in het P&O systeem. De volgende factoren spelen daarbij een belangrijke rol.

1.3.1 Personeelstekorten
Schaarste aan voldoende gekwalificeerd personeel noodzaakt de organisatie steeds nadrukkelijker tot het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten t.a.v. de vulling van organisatie-eenheden. De kaders en prioriteiten worden echter in de lijn bepaald en gelden als een gegeven voor het functietoewijzingsproces (schaarstemanagement kan niet voldoende door P&O ter hand worden genomen). Teneinde ook op langere termijn te kunnen beschikken over voldoende gekwalificeerd personeel is een langere termijn opvolgingsplanning noodzakelijk voor bepaalde categorieën personeel. Deze planning moet zeker stellen dat voldoende medewerkers beschikken over de noodzakelijke kennis en ervaringsopbouw om sleutelfuncties binnen de organisatie te kunnen blijven vullen. Zowel schaarstemanagement als opvolgingsplanning vergt een meer centrale aansturing van het functietoewijzingsproces waarbij de regie en control binnen één organisatie is belegd.

1.3.2 Invoering Flexibel Personeelssysteem
Gelijktijdig met de invoering van het Flexibel Personeelssysteem per 1 januari 2008 zal loopbaanbegeleiding gefaseerd worden ingevoerd. Loopbaanbegeleiding heeft tot doel het ondersteunen van de gewenste personeelsontwikkeling en -ontplooiing op een manier dat de gewenste ervaringsopbouw is verzekerd en goed functionerende medewerkers voor de defensieorganisatie behouden blijven. Gemaakte afspraken worden vastgelegd in een Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) en blijven ook bij het aantreden van nieuwe leidinggevenden bindend van karakter en zijn afdwingbaar; naar beide partijen.
Eventueel kunnen concrete (plaatsings)afspraken worden gemaakt. Afspraken gemaakt in het kader van loopbaanbegeleiding zijn veelal gericht op de langere termijn en functieoverschrijdend.

1.3.3 Negatieve beleving functietoewijzingsproces
De uitvoering van het huidig functietoewijzingsproces wordt onvoldoende gesteund door het lijnmanagement. Het overkoepelend organisatiebelang staat in veel gevallen op gespannen voet met het beperktere belang van de lijnmanager. Dit fenomeen wordt versterkt door de huidige personeelstekorten, hoge frequentie van functiewisselingen, beperkende kaders t.a.v. de vulling van de organisatie-eenheden en invoering van loopbaanbegeleiding. Het uitgangspunt waarbij de lijnmanager verantwoordelijk is voor de vulling van zijn organisatie verdient, zeker op het niveau van commandant c.q. afdelingshoofd, nuancering. Ook door de medewerkers wordt het huidig functietoewijzingsproces in veel gevallen als negatief beoordeeld. De medewerker mist een eenduidig aanspreekpunt binnen de organisatie voor loopbaanbegeleiding, voelt zich teveel aan zijn lot overgelaten, beoordeelt het functietoewijzingsproces als willekeurig, ontoegankelijk, niet transparant en voelt zich afhankelijk van teveel spelers waarbij de keuzes m.b.t. functietoewijzing niet altijd op objectieve argumenten zijn gebaseerd. De medewerker heeft onvoldoende vertrouwen in de organisatie als het gaat om het behartigen van zijn of haar belangen over een langere periode en het vinden van een balans tussen het organisatiebelang en het persoonlijk belang.

1.4 Wat gaat er veranderen?

De hierboven geschetste factoren geven aanleiding tot aanpassing van het functietoewijzingsproces.
De aanpassing van het functietoewijzingsproces is primair gericht op het terugwinnen van het vertrouwen van zowel de individuele medewerker als de lijnmanager. De secundaire doelstellingen zijn het reduceren van de onzekerheid bij de medewerker en het optimaliseren van het systeem in relatie tot de huidige schaarste, prioriteitstelling en invoering van het Flexibel Personeelssysteem. Door deze aanpassingen wordt de invloed en verantwoordelijkheid van de lijnmanager in het functietoewijzingsproces gereduceerd. De lijnmanager krijgt, meer dan nu het geval is, de gelegenheid om zijn resterende P-verantwoordelijkheden correct uit te voeren.

1.4.1 Vertrouwen medewerker vergroten /reduceren onzekerheid medewerker
De individuele medewerker heeft voor zijn loopbaanontwikkeling één aanspreekpunt binnen de P&O-organisatie en dat is zijn loopbaanbegeleider. De loopbaanbegeleider is een constante factor die overzicht heeft over zowel de "P" als de "O". De begeleiding door de loopbaanbegeleider is gericht op het afstemmen van de wensen en mogelijkheden van de medewerker met de mogelijkheden en belangen van de organisatie. Hierbij krijgt de medewerker een beter inzicht in zijn mogelijkheden en zal hij beter in staat moeten zijn "verstandige" keuzes te maken t.a.v. toekomstige functies en persoonlijke ontwikkeling. De medewerker die, bij voorkeur na afstemming met zijn loopbaanbegeleider, zijn belangstelling voor een functie heeft kenbaar gemaakt heeft behoefte om zo vroegtijdig mogelijk te weten of hij wordt beschouwd in het functietoewijzingsproces en als kandidaat zal worden aangeboden aan de lijnmanager; deze terugkoppeling wordt verzorgd door de loopbaanbegeleider. Indien de lijnmanager kan "kiezen" uit meerdere kandidaten is het de verantwoordelijkheid van de lijnmanager om de door hem afgewezen kandidaten in te lichten en zijn keuze toe te lichten. Door intensieve en meer pro-actieve loopbaanbegeleiding krijgt een medewerker eerder en meer duidelijkheid over een aankomende functiewisseling, wordt hem perspectief geboden op middellange termijn en wordt hem een doorkijk geboden naar de verdere toekomst.
De medewerker blijft wel als eerste zelf verantwoordelijk voor het kenbaar maken van zijn wensen m.b.t. toekomstige plaatsingen en loopbaanontwikkeling.
Ook blijft hij verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling. Hij wordt hierbij ondersteund door zijn lijnmanager voor zover het ontwikkeling tijdens de functievervulling betreft en door zijn loopbaanbegeleider voor ontwikkeling en ervaringsopbouw over meerdere functies. De ontwikkeling van de medewerker vindt plaats binnen het met de loopbaanbegeleider overeengekomen loopbaanpatroon.
De loopbaanbegeleider kan met de medewerker afspraken maken gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker waaronder het volgen van opleidingen en in sommige gevallen functietoewijzing. P&O-staf neemt voor het herstel van het vertrouwen van de medewerker nadrukkelijk de regie en control op zich v.w.b. het functietoewijzingsproces. P&O-staf heeft ook een belangrijke rol in het behartigen van de belangen van de individuele medewerker over een langere periode en het vinden van een balans tussen het organisatiebelang en het persoonlijk belang over een langere periode.

Kortom: de loopbaanbegeleider is hèt aanspreekpunt voor de medewerker


1.4.2 Vertrouwen lijnmanagement vergroten, optimaliseren proces/regie en control door P&O
Ook gezien vanuit de organisatie vergt de huidige problematiek een meer integrale aansturing van het functietoewijzingsproces waarbij de regie en control is belegd binnen één organisatie (P&O). De basis voor het functietoewijzingsproces is een opvolgingsplanning (zowel t.a.v. de "P" als de "O"). De opvolgingsplanning zal minimaal de termijn van een functieduur beslaan (ca. drie jaar). De opvolgingsplanning wordt opgesteld door P&O-staf met medewerking van P&O-advies waardoor langs deze lijn de inbreng van het lijnmanagement is geborgd. In deze opvolgingsplanning zijn in ieder geval de volgende factoren meegenomen:
Kaders en prioriteitstelling t.a.v. vulling van de organisatie zoals bepaald door de lijn op directeurniveau (ingebracht via functietoewijzers).
Belangstelling (op basis van ingediende BRF’en) en mogelijkheden individuele medewerkers (ingebracht door loopbaanbegeleiders).
Afspraken o.a. gemaakt in het kader van loopbaanontwikkeling (ingebracht door loopbaanbegeleiders en functietoewijzers).
Wensen lijnmanagement waaronder vacaturemanagement (ingebracht door P&O-advies).
Het hebben van een opvolgingsplanning zal de P&O-organisatie in staat stellen om meer pro-actief en waar nodig directief op te treden. Een opvolgingsplanning maakt het mogelijk om vroegtijdiger sturing te geven aan het functietoewijzingsproces, in een eerder stadium af te stemmen met de betrokken lijnmanager en om, mede op basis van die afstemming en eventuele keuzes van het lijnmanagement, de onzekerheid bij kandidaten voor een functietoewijzing in een eerder stadium te reduceren. De rol van de lijnmanager verandert in beperkte mate. De lijnmanager zal in het afstemmingsproces met zijn P&O-adviseur eerder moeten bepalen c.q. worden geïnformeerd of een aankomende vacature wel of niet gevuld gaat worden. Indien de vacature gevuld gaat worden, wordt de lijnmanager eerder betrokken in het afstemmingsproces waardoor het maken van een keuze later in het proces kan worden voorkomen of makkelijker en transparanter zal verlopen. Dit geeft eerder duidelijkheid richting de kandidaten voor een functievervulling en stelt P&O in staat om de, in een eerder stadium, afgevallen kandidaten beter te begeleiden. Indien de lijnmanager kan kiezen kan hij uitsluitend kiezen uit kandidaten die hem door de P&O-adviseur worden voorgelegd. De lijnmanager zal voorkomen verwachtingen te wekken bij medewerkers die niet op de door P&O gevalideerde kandidatenlijst staan. De lijnmanager heeft één aanspreekpunt en dat is zijn P&O-adviseur. De lijnmanager heeft, in beginsel en met betrekking tot het functietoewijzingsproces, geen direct contact met de P&O-staf.


Kortom: de P&O-adviseur is en blijft hèt aanspreekpunt voor de lijnmanager.


1.4.3 P-verantwoordelijkheden lijnmanagement
De lijnmanager blijft verantwoordelijk voor de uitvoering van de primaire P-verantwoordelijkheden (zoals het voeren van functie-introductiegesprekken, functioneringsgesprekken en eventueel het opmaken van beoordelingen, motiveren van verzoeken, ontwikkelen van medewerkers, geven van aandacht aan uitgezonden personeel). Hij wordt bij de uitvoering daarvan ondersteund door zijn P&O-adviseur.Ten aanzien van de vulling van zijn organisatie worden de kaders hem via de lijn gegeven. In overleg met de P&O-adviseur zal worden bepaald of een aankomende vacature wel of niet gevuld moet of kan worden. Indien blijkt dat de lijnmanager kan kiezen uit meerdere kandidaten houdt hij selectiegesprekken. Hij is verantwoordelijk voor de terugkoppeling naar de kandidaten en zal zijn argumentatie, in voorkomende gevallen indien daarom wordt verzocht door de afgewezen kandidaat, schriftelijk moeten bevestigen. De lijnmanager blijft verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn medewerkers gedurende de functievervulling. Hij is gebonden om invulling te geven aan de afspraken zoals vastgelegd in het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP). De hierboven beschreven aanpassing in het functietoewijzingsproces reduceert de invloed en verantwoordelijkheid van de lijnmanager en vereist een minder tijdsintensieve bemoeienis van de lijnmanager. Hierdoor zal de beoogde aanpassing er aan bijdragen dat de lijnmanager nadrukkelijker dan nu het geval is de gelegenheid heeft om zijn resterende P-verantwoordelijkheden correct uit te voeren.

1.5 Hoe?

1.5.1 Capaciteit loopbaanbegeleiding
De hierboven beschreven aanpassing vergt een intensivering van de loopbaanadvies / begeleidingscapaciteit binnen P&O KM. In het kader van de invoering van het Flexibel PersoneelsSyteem worden defensiebreed 150 VTE’en voor loopbaanbegeleiding geïntroduceerd. Loopbaanbegeleiding zal vanuit de OPCO’s worden uitgevoerd waardoor ik er van uit ga dat dit voor CZSK een uitbreiding van 20 naar ca. 50 à 60 VTE’en zal betekenen. Onder regie van de HDP zal binnen de OPCO’s een reorganisatie worden uitgevoerd waarvoor het Beleidsvoornemen en Project Initiatie Document in concept gereed zijn. De hierboven beschreven aanpassing heeft echter niet alleen gevolgen voor de inrichting van de sectie loopbaanadvies/begeleiding binnen P&O KM maar heeft ook gevolgen voor de taken, verantwoordelijkheden en bedrijfsvoering van de sectie functietoewijzing en P&O-advies. Deze veranderingen zullen binnen dezelfde reorganisatie moeten worden meegenomen. De reorganisatie is verder niet los te beschouwen van de reorganisatie in het kader van SAMSON maatregel A2A (Herinrichting Personele Functiegebied, fase 2) en inrichting DC HR fase 2. In het kader van de invoering van FPS beloofde extra VTE’s voor loopbaanbegeleiding zullen gefaseerd tussen 2008 en 2010 worden geïntroduceerd. Teneinde zo spoedig mogelijk volledig de beoogde aanpassing te kunnen doorvoeren is het essentieel dat deze VTE’en, vooruitlopend op de reorganisatie, zo snel mogelijk beschikbaar zijn zodat op korte termijn kan worden begonnen met werven en inwerken.

1.5.2 Werkwijze binnen P&O KM
De beoogde aanpassing vergt een wijziging van de bedrijfsvoering binnen P&O KM. Taken en verantwoordelijkheden moeten op beperkte schaal opnieuw worden beschreven. Tevens dient het protocol functietoewijzing te worden aangepast. Voor de verandering van de werkwijze en het uitbreiden van de capaciteit ten behoeve van loopbaanbegeleiding moet een projectteam worden ingericht onder leiding van een vrijgestelde projectleider.

1.5.3 Communicatie
De beoogde aanpassing van het functietoewijzingsproces moet breed en nadrukkelijk worden gecommuniceerd. Dit om aan te geven dat de organisatie actie neemt op geconstateerde tekortkomingen en inspeelt op actuele ontwikkelingen en de bereidheid toont om te willen luisteren en te willen veranderen. De onderbouwing voor de aanpassing zal zich richten op (1) de feedback van het personeel t.a.v. de huidige werking van het functietoewijzingsproces, (2) de huidige personeelstekorten en (3) de aankomende invoering van het Flexibel PersoneelsSysteem. Voorkomen moet worden dat de aanpassing van het functietoewijzingsproces bij het personeel overspannen verwachtingen oplevert, ook v.w.b. de neveneffecten zoals bijvoorbeeld de bevorderingsruimte.
Kernboodschap

??????


Korte termijn mogelijkheden / kansen

Gezien de, vooralsnog, beperkte capaciteit en bestaande achterstand in de bestandsopbouw (zowel "P" als "O") is een volledige start op korte termijn niet reëel. Wel zal op korte termijn een aanvang moeten worden gemaakt. In eerste instantie wordt een opvolgingsplanning gemaakt betreffende functiewisselingen die vallen tussen het startmoment en zes maanden daarna. De doelstelling is om vervolgens zo snel mogelijk toe te werken naar een opvolgingsplanning die minimaal een periode beslaat van een reguliere functievervulling (ca. drie jaar). Voor de verandering van de werkwijze en het uitbreiden van de capaciteit ten behoeve van loopbaanbegeleiding moet een projectteam worden ingericht onder leiding van een eventueel vrijgestelde projectleider. De bedoeling is dat een tussenstap gemaakt wordt per 1 februari 2008, waarbij het functietoewijzingsproces onder centrale regie wordt gebracht binnen de huidige P&O-organisatie en het bijbehorende protocol op die tussensituatie is toegesneden. Parallel wordt een reorganisatietraject gelopen dat naar verwachting afgerond kan worden in juli 2008. Hierbij zal loopbaanadvies getransformeerd zijn naar loopbaanbegeleiding en zal de centrale regie definitief bij P&O-staf zijn belegd.


2. Het stellen van de diagnose
2.1 De fenomenologische benadering

Om te komen tot een gelijke beeldvorming en te voorkomen dat we in ons onderzoek een tunnelvisie ontwikkelen hebben we gekozen voor een fenomenologische benadering, in deze het ontwikkelen van een metafoor.


De Herder met zijn kudde schapen.
In deze is de herder de P&O organisatie en de schapen zijn de werknemers.
De herder heeft de zorg voor zijn kudde schapen dat ze iedere dag in een groene weide kunnen eten. Om de herder te ondersteunen bij deze taak heeft hij de hulp van een tal van "herders"honden. Deze herdershonden luisteren naar de herder, die ze de juiste opdrachten geeft, waardoor deze zelfstandig of in teamverband de schapen naar de goede weide leiden. (het organisatiebelang).
- De schapen laten zich niet allemaal gedwee leiden en sommigen dienen door de honden weer op het juiste pad te worden gebracht.
- De herder geeft de richting (visie / org belang)
- Sommige schapen zijn anders dan de rest; zwart, vijf poten, ander soort. Zij kunnen anders reageren dan de rest. De herder en de honden moeten hier weer op reageren.
- als de kudde goed wordt verzorgd zullen de schapen gedweeër reageren.
- door de goede verzorgen zal het produkt van de schapen een hogere opbrengst opleveren; wol, lammeren en goed vlees.
- de schapen hebben iedere dag een andere weide nodig. Dit vereist continue aandacht van de herder en honden om dit te realiseren. Er is continu sprake van verandering van factoren waardoor de schapen worden beïnvloed.
- je hebt als herder een keuze in de soort schapen die je wilt "fokken" / leiden.
- kunnen de schapen veranderen van soort, door veranderende omstandigheden?
- er is mogelijk

3. Veranderstrategie


3.1 Waar speelt dit?

Primair speelt dit veranderingstraject zich af binnen de P&O-organisatie van het CZSK. Binnen de P&O-organisatie wordt immers loopbaanbegeleiding geïmplementeerd door het aanstellen van loopbaanbegeleiders. Het veranderingstraject heeft echter wel uitstraling naar het gehele CZSK. Iedere werknemer binnen het CZSK krijgt immers te maken met loopbaanbegeleiding en herinrichting van het functietoewijzingsproces om het vertrouwen van de medewerker en het lijnmanagement terug te winnen.

3.2 Wat moet er veranderen?

Loopbaanbegeleiding zal moeten worden ingevoerd binnen het CZSK. Hiertoe zullen loopbaanbegeleiders moeten worden aangesteld op functie binnen de P&O-organisatie van het CZSK. Het functietoewijzingsproces zal moeten worden heringericht en afgestemd op de rol die de loopbaanbegeleiders in het functietoewijzingsproces gaan spelen.
Alle deelnemers in het functietoewijzingsproces zullen bekend moeten worden met hun nieuwe rol binnen het functietoewijzingsproces. Enerzijds betekent dit het afbakenen van rechten en verantwoordelijkheden en mogelijkheden en onmogelijkheden, anderzijds zit hier een opleidingsaspect in voor het geschikt maken van de loopbaanbegeleiders.

3.3 Wie gaan dit voor elkaar brengen?

Primair zal het veranderingstraject worden uitgevoerd door de Souschef Personeelslogistiek van het CZSK. Het Managementteam P&O van het CZSK zal ook een grote rol spelen in het veranderingstraject, met name bij de herinrichting van het functietoewijzingsproces.

3.4 Wat is de angel of de kiem?

De angel in dit veranderingstraject is het gebrek aan vertrouwen van de medewerker en het lijnmanagement in het huidige functietoewijzingsproces. Door gebrek aan vertrouwen zullen de medewerkers en het lijnmanagement sceptisch en kritisch staan tegenover een herinrichting van het functietoewijzingsproces. Zij zullen het beschouwen als de zoveelste verandering (meer van hetzelfde).
De kiem zit in dit veranderingstraject in de invoering van / de rol van loopbaanbegeleiding. Hiermee kan het vertrouwen van de medewerker en het lijnmanagement in het functietoewijzingsproces worden teruggewonnen.

3.5 Kan het met meer van hetzelfde?

Als met meer van hetzelfde de doorgaans gele benadering wordt bedoeld die we binnen Defensie doorgaans veelal hanteren moet deze vraag met nee worden beantwoord. Door het topdown implementeren van dit veranderingstraject, gepaard met een brochure op het huisadres van de medewerker, zal het vertrouwen van de medewerker en het lijnmanagement niet worden teruggewonnen.

3.6 Wat beweegt mensen hier?

Betreft denk ik vooral een cultuuraspect. Ik denk dat één van jullie deze vraag beter kan beantwoorden. Ik ben geneigd hier te antwoorden in de trent van professionalisme, vertrouwen, loyaliteit, afspraak is afspraak, teleurstelling, ontwikeling, zoetje-zuurtje….
Ik denk dat je hierin gelijk hebt. Ik zal hieronder mede met een aantal door jouw aangedragen kernwoorden een antwoord proberen te formuleren:
Bij de medewerkers is er door het huidige functietoewijzingsproces een grote weerstand ontstaan. Deze weerstand is grotendeels negatief. Men heeft geen vertrouwen meer in het functietoewijzingsysteem. Het belang van het individu, althans zo ervaart de medewerker het, wordt niet meer behartigd en er zijn te veel "beperkingen" in het proces, waardoor de medewerker zelf niet voldoende sturing aan zijn belangen kan geven. Het gros van de medewerkers is hierdoor regelmatig teleurgesteld, waarbij het vooruitzicht op een "kans" voor de medewerker niet binnen handbereik ligt.
De medewerker wil graag afspraken kunnen maken. Afhankelijk van de fase in zijn leven / carriere is hij wel of niet bereid om concessies te doen in zijn mogelijkheden op het verkrijgen van functies. Een ongewenste functie zal makkelijker worden geaccepteerd indien er daarna iets gewensts tegenover staat, "zoetje - zuurtje". Daarnaast wil de medewerker afspraken kunnen maken over zijn ontwikkel mogelijkheden, het volgen van een studie, opleiding etc..
De medewerker, doorgaans heel loyaal, is bereid om zijn "vrijheid" van zelfsturing op te geven ten behoeve van (be)geleid als hiermee zijn belang voldoende wordt behartigd.
De invoering van loopbaanbegeiding zal door de medewerker worden gezien als een mogelijkheid om zijn eigenbelang beter te kunnen waarborgen.

3.7 De gewetensvraag: kan het eigenlijk wel?


3.8 Wikken en wegen met kleuren

Niet blauw
Omdat de verandering draait om het terugwinnen van vertrouwen is het essentieel medewerkers te betrekken en mee te krijgen in de "zoveelste" verandering. Dus rood
Groene strategie voor de P&O medewerkers, leren met nieuwe rol om te gaan.
Wit past niet bij onze hiërarchisch ingestelde organisatie
Geel omdat de verandering top-down wordt opgelegd (ook invoering FPS)

3.9 Vaststellen strategie


4. Interventieplan